Enron Stock Options Scandal

Opções de ações uma boa idéia foi ruim WASHINGTON À medida que o escândalo Enron Corp. se amplia, podemos perder a floresta para as árvores. As investigações de multiplicação criaram uma whodunit maciça. Quem destruiu documentos Quem induziu os investidores indesejados Quem torceu ou quebrou regras contábeis As respostas podem explicar o que aconteceu na Enron, mas não necessariamente por que. Precisamos procurar causas mais profundas, começando com opções de estoque. É uma boa idéia ter ido mal - as opções de estoque promovem um clima corrosivo que tenta muitos executivos, e não apenas aqueles da Enron, para jogar rápido e solto ao reportar lucros. Como todos sabem, as opções de ações explodiram no final dos anos 80 e 90. A teoria era simples. Se você fez altos executivos e gerentes em proprietários, eles atuariam em interesses dos acionistas. Os pacotes de pagamento dos executivos tornaram-se cada vez mais distorcidos em relação às opções. Em 2000, o típico executivo-chefe de uma das 350 maiores empresas do país ganhou cerca de 5,2 milhões, com quase metade das opções de ações refletidas, disse William M. Mercer, uma empresa de consultoria. Cerca de metade dessas empresas também tinham programas de opções de ações para pelo menos metade dos funcionários. Até certo ponto, a teoria funcionou. Há vinte anos, os gerentes corporativos das Américas foram amplamente criticados. As empresas japonesas e alemãs pareciam em um rolo. Em contraste, seus rivais americanos pareciam pesados, complacentes e burocráticos. As opções de estoque eram uma maneira de reorientar a atenção da construção de impérios corporativos e para melhorar a rentabilidade e a eficiência. Tudo isso contribuiu para o renascimento econômico dos anos 90. Mas lentamente, as opções de estoque ficaram corrompidas por negligência, uso excessivo e ganância. À medida que mais executivos desenvolveram grandes apostas pessoais em opções, a tarefa de manter o aumento do preço das ações se tornou separada da melhoria do negócio e sua rentabilidade. Isso é o que parece ter acontecido na Enron. Cerca de 60% dos funcionários receberam um prêmio anual de opções, equivalente a 5% do salário base. Os executivos e os principais gerentes obtiveram mais. No final de 2000, todos os gerentes e trabalhadores da Enron tinham opções que poderiam ser exercidas por quase 47 milhões de ações. De acordo com um plano típico, um destinatário obtém uma opção para comprar um dado número de ações ao preço de mercado no dia da emissão da opção. Isso é chamado de preço de exercício. Mas a opção geralmente não pode ser exercida por alguns anos. Se o preço das ações subir nesse momento, a opção pode render um lucro ordenado. Nas 47 milhões de opções da Enron, o preço médio de exercício foi de cerca de 30, e no final de 2000, o preço do mercado foi de 83. O lucro potencial foi de quase 2,5 bilhões. Dadas as grandes recompensas, teria sido surpreendente que os gerentes da Enrons não estivessem obcecados com o preço das ações da empresa e, na medida do possível, tentaram influenciá-la. E enquanto as ações da Enrons se elevavam, por que alguém se queixava de shenanigans contábeis. Muitos executivos se esforçarão para maximizar sua riqueza pessoal. Para influenciar os preços das ações, os executivos podem emitir projeções de lucro otimistas. Eles podem atrasar alguns gastos, como pesquisa e desenvolvimento (isso ajuda temporariamente os lucros). Eles podem se envolver em recompra de ações (estes aumentam os ganhos por ação, pois menos ações estão pendentes). E, é claro, eles podem explorar regras de contabilidade. O ponto é que as opções de estoque criaram enormes conflitos de interesse que os executivos terão dificuldade em evitar. As opções de ações não são malignas, mas, a menos que refutem a loucura atual, estamos cortejando problemas contínuos. Aqui estão três maneiras de verificar o uso excessivo de opções: 1. Alterar as opções de contagem de contagem como custo. Surpreendentemente, quando as empresas emitam opções de ações, elas não precisam fazer uma dedução aos lucros. Isso incentiva as empresas a criar novas opções. Por uma técnica contábil comum, as opções da Enrons exigiriam deduções de quase 2,4 bilhões entre 1998 e 2000. Isso teria praticamente eliminado os lucros da empresa. 2. Opções de estoque de índice para o mercado. Se as ações de uma empresa aumentam em conjunto com o mercado de ações global, os ganhos não refletem qualquer contribuição de gerenciamento - e, no entanto, a maioria das opções ainda aumenta de valor. Os executivos recebem uma ganância inesperada. As opções devem ser recompensadas apenas por ganhos acima do mercado. 3. Não represente as opções se o estoque cair. Alguns conselhos de administração corporativos emitem novas opções a preços mais baixos se o estoque da empresa cai. Qual é o ponto em que as opções são supostamente executivas para melhorar os lucros da empresa e o preço das ações. Por que protegê-los se eles falharem Dentro dos limites, as opções de estoque representam uma recompensa útil para o gerenciamento. Mas perdemos esses limites, e as opções se tornaram uma espécie de dinheiro livre espalhado por diretores corporativos não críticos. A menos que as empresas restaurem os limites - provocadas, se necessário, por novas regulamentações governamentais - uma grande lição do escândalo da Enron será perdida. Pay Madness At Enron Há quem acredite Jeffrey Skilling Jeffrey Skilling é que a Enron foi uma empresa de sucesso Derrubado por uma crise de confiança no mercado. Depois, há aqueles que pensam que a Enron apareceu bem sucedida, mas, na verdade, escondeu suas falhas através de truques duvidosos e até criminais. Na verdade, a Enron, pela maioria das medidas, não era particularmente lucrativa, um fato obscurecido pelo preço da ação até o final. Mas havia uma área em que conseguiu como poucos outros: compensação executiva. Entre 1996 e 2000, o salário e o bônus médio do executivo principal aumentaram 24 para 1,72 milhões, de acordo com um estudo da Forbes sobre relatórios de procuração. A remuneração total do CEO, incluindo opções de ações e subsídios de ações restritas, cresceu 166 para uma média de 7,43 milhões. No mesmo período, os lucros das empresas cresceram 16 e a renda per capita cresceu 18. A Enron estava na vanguarda dessa tendência. O objetivo declarado de seu conselho de administração era pagar executivos no 75º percentil de seu grupo de pares. Na verdade, os pagou muito mais e em uma escala completamente fora do whack com os resultados financeiros da empresa, mesmo se os resultados financeiros relatados forem aceitos como precisos. Somente em 2000, os cinco principais executivos da Enrons receberam pagamentos de 282,7 milhões, de acordo com uma análise da Charas Consulting, uma empresa de consultoria em remuneração baseada em Nova York. Os cinco primeiros foram Skilling, o ex-presidente e brevemente o presidente-executivo Kenneth Lay Kenneth Lay, Stanley Horton Stanley Horton, CEO da Enron Transportation Services Mark Frevert, Mark Frevert, CEO da Enron Wholesale Services e Kenneth Rice Kenneth Rice, CEO da Enron Broadband Services. Durante o período de cinco anos entre 1996 e 2000, a Enron pagou o seu top cinco mais de 500 milhões quando as opções são avaliadas no momento do exercício real, o estudo indica. Enquanto a cultura pródiga da Enrons é agora conhecida, a medida em que ele prodigou pagamento e vantagens em altos executivos ainda é notável. Aproximadamente 80 da compensação total vieram de cobrar opções de estoque. O valor final dessas opções dependia do preço da ação futura (veja as Ações de Dump da Enron Execs). Mas foi o número excessivo de opções concedidas ao longo dos anos que causaram a poupança inesperada. (O componente de opção de compra de ações do pagamento de executivos pode ser avaliado, assumindo um aumento de 5 ou 10 no preço da ação no futuro ou calculando os lucros após o exercício das opções. Os executivos da Enron foram extremamente bem por qualquer medida.) O preço da ação da Enrons foi escalar Continuamente antes de 2001. Mas a Enron aniquilava sistematicamente o valor para o acionista, destruindo mais a cada ano, diz Solange Charas, que conduziu o estudo. A imagem de lucro da Enrons estava piorando, a dívida crescendo e suas margens diminuindo. No entanto, os executivos da Enron estavam realmente cumprindo muitos dos objetivos de desempenho estabelecidos pelo seu conselho de diretores. O problema era que os objetivos estabelecidos ignoravam importantes medidas de rentabilidade, diz Charas. Big Bucks For Enrons Big Five Calculado assumindo 5 crescimento anual no valor da ação. Fonte: Enron Charas Consulting. Em suas declarações de proxy, o painel da Enrons disse: "A filosofia básica por trás da remuneração dos executivos é recompensar o desempenho executivo que cria valor acionário a longo prazo. A maioria das placas diz muito a mesma coisa. Em retrospectiva, os executivos da Enron não criaram valor em termos de preço da ação da empresa. Mas o que acontece ao longo do caminho, o painel da Enron disse que seus principais critérios de desempenho incluíram fluxo de fundos, retorno sobre o patrimônio líquido, redução da dívida, melhorias de ganhos por ação e outros fatores relevantes. Ele afirmou ter elaborado seu pacote de pagamento em consulta com a Towers Perrin, uma empresa de consultoria em compensação. Um porta-voz de Towers-Perrin não diria o que, se alguma coisa, fez para a Enron, além de fornecer um estudo de remuneração executiva. Por alguns de seus benchmarks autodenominados, a Enron fez bem. Entre 1996 e 2000, a receita aumentou para 100,8 bilhões de 13,3 bilhões. (Para um questionário de análise, a receita relatada da Enrons, veja Enron The Incredible.) Os ganhos por ação da Enrons cresceram para 1.22 desde 1.12. A empresa nunca reduziu a dívida. A linha inferior melhorou: os ganhos reportados subiram para 979 milhões de 584 milhões. (Estes números são anteriores à sua informação de atualização disponível para o conselho e os acionistas no momento.) Bom até agora. Mas mesmo os números positivos ignoram o fato de a Enron estar aumentando dramaticamente sua base de ativos através de fusões e emitindo dívidas (nem sequer considerando dívidas não declaradas devidas pelas parcerias extrapatrimoniais). Entre 1999 e 2000, a Enron quase duplicou seus ativos para 65,5 bilhões de 33,38 bilhões. Neste contexto, o aumento de 9,6 nos ganhos parece pouco significativo. Como percentual do capital investido, os ganhos da Enrons cresceram cada ano. Em 1996, a Enron obteve lucro equivalente a 4,3 de seu total de ativos já sub-par. Em 2000, estava ganhando 3. Em suma, a Enron estava acumulando mais e mais ativos, o que poderia fazer porque o preço da ação estava aumentando e seu crédito era bom. Mas estava cada vez menos com os recursos que possuía. Os executivos da Enron estavam cumprindo seus objetivos, mas eles eram os objetivos errados, diz Charas. Se a idéia era criar valor para o acionista, a placa ignorou aspectos importantes desse valor. A empresa se destacou no crescimento da receita e no crescimento do preço das ações, mas não houve controle de realidade fornecido pelo balanço patrimonial. É como pagar um vendedor uma comissão com base no volume de vendas e deixá-lo definir o preço dos bens vendidos. Em sua declaração de proxy, o painel da Enrons disse que seu objetivo era estabelecer o pagamento executivo no 75º percentil de seu grupo de pares. Não está completamente claro quem o conselho incluiu entre seus pares. Mas lista as empresas, incluindo Duke Energy. Dynegy e PGampE. Que se comparou para avaliar o desempenho corporativo geral. A Enron, de fato, excedeu a escala salarial de seu grupo de pares por uma ampla margem, mostra o estudo Charas Consulting. No salário base de 2000, a Enron excedeu a média do grupo de pares em 51. Em pagamentos de bônus, ele superou os seus pares em 382. As opções de ações outorgadas no ano avaliado no momento da concessão em 86,5 milhões excederam o número concedido pelos pares em 484. Como o estoque Fez bem até o deslize e a bancarrota final da Enrons. Os executivos da Eron acabaram extremamente bem. Mas enquanto o mercado de ações pode ter favorecido os executivos da Enron ao sair, seu caminho dourado foi estabelecido com bastante antecedência pela generosidade inconsciente dos comissários da Enron. Mais de Forbes: Enron Scandal: The Fall of a Wall Street A Darling Enron Corp. é uma empresa que atingiu alturas dramáticas, apenas para enfrentar um colapso vertiginoso. A história termina com a falência de uma das maiores corporações da América. O colapso dos Enrons afetou a vida de milhares de funcionários e agitou Wall Street no seu núcleo. No pico das Enrons, suas ações valeram 90,75, mas após a falência da empresa em 2 de dezembro de 2001, eles caíram para 0,67 em janeiro de 2002. Até hoje, muitos se perguntam como um negócio tão poderoso se desintegrou quase da noite para o dia e como conseguiu enganar Os reguladores com corporações falsas e off-the-books por tanto tempo. Emron nomeou a empresa mais inovadora das Américas A Enron foi formada em 1985, após uma fusão entre a Houston Natural Gas Co. e a InterNorth Inc., com base em Omaha. Após a fusão, Kenneth Lay, que havia sido o diretor executivo da Houston Natural Gas, tornou-se CEO e presidente da Enrons, e redireccionou rapidamente a Enron para um comerciante e fornecedor de energia. A desregulamentação dos mercados de energia permitiu às empresas fazer apostas em preços futuros, e a Enron estava preparada para aproveitar. O ambiente regulatório de eras também permitiu que a Enron floresça. No final da década de 1990, a bolha dot-com estava em pleno andamento, e o Nasdaq atingiu 5.000. As ações revolucionárias da Internet estavam sendo avaliadas em níveis absurdos e, conseqüentemente, a maioria dos investidores e reguladores simplesmente aceitou o aumento das cotações de ações como o novo normal. A Enron participou criando a Enron Online (EOL), um site de negociação eletrônica que se concentrou em commodities em outubro de 1999. A Enron era a contraparte de todas as transações da EOL, era o comprador ou o vendedor. Para atrair participantes e parceiros comerciais, a Enron ofereceu reputação, crédito e expertise no setor de energia. A Enron foi elogiada por suas expansões e projetos ambiciosos e denominada Americas Most Innovative Company pela Fortune por seis anos consecutivos entre 1996 e 2001. Em meados de 2000, a EOL estava executando quase 350 bilhões em negócios. No início do estourar a bolha ponto-com. A Enron decidiu construir redes de telecomunicações de banda larga de alta velocidade. Centenas de milhões de dólares foram gastos neste projeto, mas a empresa acabou percebendo quase nenhum retorno. Quando a recessão começou a atingir o ano de 2000, a Enron teve uma exposição significativa às partes mais voláteis do mercado. Como resultado, muitos investidores e credores de confiança encontraram-se no fim perdedor de um limite de mercado desaparecendo. The Collapse of a Wall Street Darling No outono de 2000, a Enron estava começando a desmoronar sob seu próprio peso. O CEO Jeffrey Skilling tinha uma maneira de esconder as perdas financeiras do negócio de negociação e outras operações da empresa, que se chama contabilidade de mark-to-market. Esta é uma técnica utilizada ao negociar títulos onde você mede o valor de uma garantia com base no seu valor de mercado atual, em vez de seu valor contábil. Isso pode funcionar bem para títulos, mas pode ser desastroso para outras empresas. No caso da Enrons, a empresa criaria um ativo, como uma usina de energia, e imediatamente reivindicaria o lucro projetado em seus livros, mesmo que não tivesse feito um centavo a partir dele. Se a receita da usina fosse inferior ao valor projetado, em vez de tomar a perda, a empresa transferiria esses ativos para uma corporação fora do livro, onde a perda não seria declarada. Esse tipo de contabilidade permitiu à Enron redigir perdas sem prejudicar a linha de fundo da empresa. A prática de mark-to-market levou a esquemas que foram projetados para ocultar as perdas e fazer com que a empresa pareça ser mais lucrativa do que realmente era. Para lidar com as crescentes perdas, Andrew Fastow, uma estrela em ascensão que foi promovido ao CFO em 1998, criou um plano desonesto para que a empresa pareça estar em grande forma, apesar do fato de que muitas de suas subsidiárias estavam perdendo dinheiro. Como a Enron usou SPVs para Ocultar sua Dívida Fastow e outros na Enron orquestraram um esquema para usar veículos especiais para fins especiais (SPVs), também conhecidos como entidades de propósito especial (SPEs) para esconder montanhas de dívida e ativos tóxicos de investidores E credores. O objetivo principal desses SPVs era esconder as realidades contábeis, e não os resultados operacionais. A transação padrão da Enron para o SPV ocorreu quando a Enron transferiu parte da sua rápida expansão do estoque para o SPV em troca de dinheiro ou nota. O SPV usaria posteriormente o estoque para proteger um ativo listado no balanço patrimonial da Enrons. Por sua vez, a Enron garantiria o valor do SPV para reduzir o risco de contraparte aparente. A Enron acreditava que o preço das ações continuaria a apreciar uma crença semelhante à incorporada pela Long Term Term Management antes do colapso. Eventualmente, o estoque da Enrons declinou. Os valores dos SPVs também caíram, forçando as garantias da Enrons a ter efeito. Uma grande diferença entre o uso de SPVs e a securitização padrão de dívidas da Enrons é que seus SPVs foram capitalizados inteiramente com estoque da Enron. Isso comprometeu diretamente a habilidade dos SPVs de se proteger se os preços das ofertas da Enrons caírem. Assim como perigoso e culposo foi a segunda diferença significativa: a incapacidade de Enron de divulgar conflitos de interesse. A Enron divulgou os SPVs ao investimento publicitário, embora seja certamente provável que poucos entendessem mesmo isso, mas não conseguiram divulgar adequadamente os negócios sem armas entre a empresa e os SPVs. Arthur Andersen e Enron: Risky Business Além de Andrew Fastow, um dos principais atores do escândalo da Enron foi a empresa de contabilidade da Enrons Arthur Andersen LLP e seu sócio David B. Duncan, que supervisionou as contas da Enrons. Como uma das cinco maiores empresas de contabilidade nos Estados Unidos na época, tinha uma reputação de alto padrão e gerenciamento de risco de qualidade. No entanto, apesar das práticas ruins da Enrons, Arthur Andersen ofereceu o selo de aprovação, que era suficiente para investidores e reguladores, por um tempo. Este jogo não poderia continuar para sempre, no entanto, e em abril de 2001, muitos analistas começaram a questionar a transparência dos ganhos da Enrons, e Andersen e Eron foram finalmente perseguidos por seu comportamento imprudente. The Shock Felt Around Wall Street No verão de 2001, a Enron estava em queda livre. O CEO Ken Lay se aposentou em fevereiro, virando a posição para Skilling, e em agosto, Jeff Skilling renunciou como CEO por razões pessoais. Ao mesmo tempo, os analistas começaram a rebaixar sua classificação para ações da Enrons, e as ações desceram para um mínimo de 52 semanas de 39,95. Até 16 de outubro, a empresa reportou sua primeira perda trimestral e fechou sua Raptor SPE, de modo que não teria que distribuir 58 milhões de ações, o que reduziria os ganhos. Esta ação chamou a atenção da SEC. Poucos dias depois, a Enron mudou os administradores do plano de pensão, essencialmente impedindo os empregados de venderem suas ações, durante pelo menos 30 dias. Pouco depois, a SEC anunciou que estava investigando a Enron e os SPVs criados pela Fastow. Fastow foi demitido da companhia naquele dia. Além disso, a empresa atualizou os ganhos até 1997. A Enron teve perdas de 591 milhões e teve uma dívida de 628 milhões no final de 2000. O golpe final foi negociado quando a Dynegy (NYSE: DYN), uma empresa que havia anunciado anteriormente, iria fundir Com a Enron, retirou sua oferta em 28 de novembro. Em 2 de dezembro de 2001, a Enron havia declarado falência. Enron Obtém um Novo Nome Uma vez que o Plano de Reorganização da Enrons foi aprovado pelo Tribunal de Falências dos EUA, o novo conselho de administração mudou o nome da Enrons para a Enron Creditors Recovery Corp. (ECRC). A nova missão única da empresa era reorganizar e liquidar certas operações e ativos da pré-falência da Enron em benefício dos credores. A empresa pagou aos seus credores mais de 21,7 bilhões de 2004-2011. Seu último pagamento foi em maio de 2011. Enron Execs e Accountants Prosecuted Uma vez que a fraude foi descoberta, duas das mais importantes instituições dos negócios dos EUA, Arthur Andersen LLP e Enron Corp., encontraram-se diante de uma ação judicial federal. Arthur Andersen foi uma das primeiras vítimas do desaparecimento prolífico de Enrons. Em junho de 2002, a empresa foi declarada culpada de obstruir a justiça por destruir os documentos financeiros da Enrons para ocultá-los da SEC. A convicção foi revogada mais tarde, em apelo no entanto, apesar do apelo, como a Enron, a empresa ficou profundamente desonrada pelo escândalo. Vários executivos da Enrons foram acusados ​​de uma série de acusações, incluindo conspiração, insider trading. E fraude de títulos. O fundador da Enrons e o ex-CEO Kenneth Lay foram condenados por seis acusações de fraude e conspiração e quatro acusações de fraude bancária. Antes de sentenciar, ele morreu de um ataque cardíaco no Colorado. O diretor financeiro da Enrons, Andrew Fastow, se declarou culpado por duas acusações de fraude eletrônica e fraude de valores mobiliários por facilitar as práticas comerciais corrompidas da Enrons. Ele finalmente cortou um acordo para cooperar com as autoridades federais e cumpriu uma sentença de quatro anos, que terminou em 2011. No entanto, o ex-CEO da Enron, Jeffrey Skilling, recebeu a sentença mais severa de qualquer envolvido no escândalo da Enron. Em 2006, a Skilling foi condenada por conspiração, fraude e insider trading. Skating originalmente recebeu uma sentença de 24 anos, mas em 2013 sua sentença foi reduzida em dez anos. Como parte do novo acordo, a Skilling era obrigada a dar 42 milhões às vítimas da fraude da Enron e a deixar de contestar sua condenação. Skilling permanece na prisão e está programado para lançamento em 21 de fevereiro de 2028. Novos regulamentos como resultado do colapso Enron Scandal Enrons e o estrago financeiro que causou em seus acionistas e funcionários levou a novos regulamentos e legislação para promover a precisão dos recursos financeiros Relatórios para companhias abertas. Em julho de 2002, o presidente George W. Bush assinou em lei a Lei Sarbanes-Oxley. A Lei aumentou as consequências para destruir, alterar ou fabricar registros financeiros e para tentar defraudar os acionistas. (Para mais informações sobre o Ato de 2002, leia: como a lei Sarbanes-Oxley afetou os IPOs.) O escândalo da Enron resultou em outras novas medidas de conformidade. Além disso, o Conselho de Normas de Contabilidade Financeira (FASB) aumentou substancialmente seus níveis de conduta ética. Além disso, os conselhos de administração da compania tornaram-se mais independentes, monitorando as empresas de auditoria e substituindo rapidamente os gerentes ruins. Essas novas medidas são mecanismos importantes para detectar e fechar as lacunas que as empresas usaram, como forma de evitar a responsabilização. The Bottom Line No momento, o colapso da Enrons foi a maior falência corporativa que já atingiu o mundo financeiro. Desde então, WorldCom, Lehman Brothers. E Washington Mutual superaram a Enron como as maiores falências corporativas. O escândalo da Enron chamou a atenção para a fraude contábil e corporativa, pois seus acionistas perderam 74 bilhões nos quatro anos anteriores à sua falência e seus funcionários perderam bilhões em benefícios de pensão. Como afirma um pesquisador, o Sarbanes-Oxley Act é uma imagem espelhada da Enron: as falhas de governança corporativa percebidas pela empresa são combinadas virtualmente por ponto nas principais disposições da Lei. (Deakin e Konzelmann, 2003). Aumento da regulamentação e supervisão foram promulgados para ajudar a evitar escândalos corporativos da magnitude Enrons.